Wij willen onderstaand artikel van SD Worx, graag met jullie delen:
Werkgevers halen momenteel alles uit de kast om nieuwe medewerkers te werven. Maar als het verloop in de tussentijd groot is, blijft het dweilen met de kraan open. De oplossing? Extra aandacht besteden aan de wensen van de huidige medewerkers. Grote kans ook dat je meteen onbenut talent ontdekt.
Natuurlijk willen medewerkers een passende beloning voor hun inspanningen ontvangen, maar hun salaris zorgt maar voor een deel van hun motivatie. Daarnaast spelen er ook andere zaken mee, zoals de sfeer op het werk, het gevoel om echt iets bij te dragen aan een groter doel en de ontwikkelingsmogelijkheden die een baan met zich meebrengt. Ondanks de huidige krapte op arbeidsmarkt lukt het nog lang niet alle werkgevers om goed op die wensen van hun huidige medewerkers in te spelen. Een gemiste kans. Want wat heb je eraan als je na een intensieve wervingscampagne aan de voordeur een nieuwe medewerker verwelkomt, terwijl er op dat moment aan de achterdeur meerdere medewerkers vertrekken?
Talenten inzetten
Veel medewerkers hebben meer in hun mars dan wat er op hun cv staat en wat ze tijdens een werkdag laten zien. Die talenten blijven vaak verborgen. Maar niet bij Protime, een van de marktleiders op het vlak van tijdregistratie, planning en workforcemanagement. Protime wint al jaren op rij de titel ‘Great Place to Work’.
Daar krijgen medewerkers de kans om hun talenten in te zetten, ook als het gaat om talenten die niets met hun huidige werk te maken hebben. Voorbeeld: voor een online sessie voor medewerkers heeft een medewerker op eigen initiatief met zijn drone een filmopname gemaakt om zo toch het nieuwe kantoorpand te kunnen tonen. Nog een voorbeeld: een medewerker die zich in zijn vrije tijd in public speaking heeft gespecialiseerd, geeft na werktijd trainingen aan collega’s die een presentatie gaan houden.
Waar wordt iemand blij van?
‘Het begint altijd al tijdens het sollicitatiegesprek. Als je daar alleen focust op de skills die voor een specifieke functie nodig zijn, blijf je aan de oppervlakte en kom je maar weinig over iemands karakter en vaardigheden te weten. Vraag dus vooral ook waar iemand blij van wordt. Zijn er nog dingen die hij of zij wil leren? En hoe ziet hij of zij de toekomst voor zich? Daarbij is het belangrijk om dat soort vragen ook regelmatig aan huidige medewerkers te stellen. Hun levens veranderen voortdurend, dus het zou zomaar kunnen dat zij een nieuwe droom hebben of dat ze zichzelf een nieuw talent hebben aangeleerd’, aldus Peter s’Jongers, de oprichter en managing partner van Protime.
Authentieke aandacht
Die wat persoonlijkere vragen werken het best als ze op natuurlijke manier in een gesprek langskomen. Als het een checklist wordt, is volgens s’Jongers de kans groot dat een kandidaat of medewerker wat terughoudender blijft. ‘Mijn belangrijkste tip voor andere werkgevers laat zich in één woord samenvatten: aandacht. Of wacht, twee woorden: authentieke aandacht. Want alleen als je oprecht in medewerkers geïnteresseerd bent, kom je erachter waar ze blij van worden en waar ze echt goed in zijn.’
De mooiste menselijke emotie
‘Als je medewerkers vervolgens de kans geeft om hun talenten ook voor het bedrijf in te zetten, voelen ze zich meteen meer verbonden. En bij succes zijn ze extra trots, want ze weten dat zij zelf aan dat succes hebben bijgedragen’, vervolgt s’Jongers, waarbij het goed is om te weten dat hij zijn ervaringen ook in een managementboek deelt, waar in grote letters ‘Trots’ op de cover staat. ‘Trots vind ik de mooiste menselijke emotie die er is. Dus als medewerkers trots op hun bedrijf zijn, weet je als werkgever dat je echt iets goed hebt gedaan.’
Meerdere ‘elftallen’ in actie
Maar wat als een bedrijf groeit? Hoe zorg je dan als oprichter of CEO van een bedrijf voor een persoonlijke band met medewerkers? ‘Ja, dat is lastig’, weet s’Jongers. ‘Vroeger deed ik alle sollicitatiegesprekken zelf, maar inmiddels hebben we 370 medewerkers en we groeien hard. Dus die gesprekken doen anderen nu. Ondertussen gelden nog steeds dezelfde principes als toen we nog een klein bedrijf waren. Dat lukt omdat we met teams van maximaal elf personen werken, de grootte van een voetbalteam. Binnen zo’n team kent iedereen elkaar goed. Daarbij komen de teamleiders elk kwartaal bij elkaar om hun ervaringen te delen. En we monitoren elk team op punten die belangrijk zijn voor onze bedrijfscultuur. Scoort een team minder op een bepaald onderdeel? Dan is er altijd wel een team dat het op dat vlak juist heel goed doet. We brengen die twee teamleiders dan met elkaar in contact, en vaak helpt dat om het probleem op te lossen.’
Gamechanger
Een goede teamleider heeft niet alleen oog voor de gezamenlijke prestaties op de korte termijn, maar weet daarnaast ook wat elk individu nodig heeft om op de langere termijn optimaal te kunnen presteren. En vooral dat laatste kan een gamechanger zijn. Want in de huidige bedrijfscultuur wil de aandacht voor het individu en de lange termijn er in de waan van de dag nog weleens bij inschieten. Beatrice van der Heijden, hoogleraar Strategisch HRM aan de Radboud Universiteit, legt wat dat betreft de vinger op de zere plek: ‘We hebben onderzoek gedaan naar de werkwijzen van leidinggevenden, en we zien dat zij er vaak op gericht zijn om met hun team binnen een korte termijn een bepaalde score te behalen. Dat is vaak ook waar het topmanagement het middenkader op beoordeelt. Voor de carrière van een leidinggevende is het dus belangrijk om met zijn of haar team op korte termijn een bepaalde productie te realiseren. Maar die focus zorgt er ondertussen wel voor dat ze over het algemeen minder oog hebben voor de langere termijn en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.’
Erg afhankelijk van leidinggevenden
We blijven nog even bij de leidinggevenden. Zij spelen namelijk een belangrijke rol bij hoe medewerkers hun werk beoordelen. ‘Is de relatie met een direct leidinggevende niet echt constructief? Dan kunnen zelfs fantastische collega’s dat niet compenseren’, weet Van der Heijden. ‘Dat komt omdat medewerkers erg afhankelijk zijn van hun leidinggevende. Als het gaat om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers kun je in veel gevallen zelfs zeggen dat leidinggevenden de bepalende factor zijn. Dat zie ik ook elke keer terug in onderzoeken, zowel in die van mijzelf als die van collega’s.’
We zijn allemaal volwassenen
Het kan dus geen kwaad om de hiërarchische structuur van een bedrijf goed onder de loep te nemen, en dan met name te kijken naar de manier waarop mensen met hun rollen omgaan. ‘Dat iemand manager is, betekent niet dat hij of zij bij wijze van spreken de ouder is en de medewerkers de kinderen’, zegt Maurice Bisschop, directeur van SD Worx Staffing Solutions. ‘We zijn allemaal volwassenen. Het helpt dus niet om in dat soort hiërarchische structuren te denken. Zo creëer je alleen maar afstand, terwijl het juist belangrijk is om in een team de verbinding met elkaar te zoeken. Die basis heb je nodig om langere tijd op een constructieve manier met elkaar te kunnen samenwerken en een prettige sfeer te hebben op het werk.’
Aandacht voor de bedrijfscultuur
‘Natuurlijk moet er af en toe keihard gewerkt worden om de gewenste resultaten te halen. Maar daarnaast moet er op het werk ook ruimte zijn om in een wat informelere setting weer op te laden’, benadrukt Bisschop. ‘Ook dat bepaalt voor een groot deel of er veel verloop is of juist niet. En we zien dat bedrijfscultuur alleen maar belangrijker wordt. Bedrijven die daar veel aandacht aan besteden, doen het over het algemeen beter dan hun concurrenten en hebben ook minder verloop. Dat is dus echt iets waarmee je als werkgever het verschil kunt maken. Daarbij kan het natuurlijk geen kwaad om de belangrijkste punten van de gewenste bedrijfscultuur op papier te zetten en als bedrijfstop het goede voorbeeld te geven.’
Lees het volledige artikel: https://fd.nl/advertorial/sdworx/1424337/medewerkers-behouden-wees-oprecht-geinteresseerd
